Mądrość, siła, kobieca solidarność

Czy zawsze była pani samicą alfa? Kobietą z bardzo silnym genem przywódczym?

Chyba zawsze, choć niekoniecznie z własnego wyboru. Bycie najstarszym dzieckiem od razu postawiło mnie w roli trzeciego rodzica. W szkole przez wiele lat byłam przewodniczącą klasy, w harcerstwie zostałam drużynową. Tak mi się ułożyło życie i trudno byłoby nagle zmienić sposób postępowania.

U pani w rodzinie wszystkie kobiety są takie silne?

Raczej tak. Mama była krawcową, ale poszła do liceum w tym samym czasie, kiedy ja rozpoczynałam tam naukę, potem równo ze mną podjęła studia. Liceum, matura, studia i egzaminy wymagały od niej niezwykłej determinacji. Kiedyś patrzyłam na nią jak na typową gospodynię zajmującą się domem, dziećmi, sprzątaniem i gotowaniem. Dopiero dzisiaj potrafię to w pełni docenić.

Który model kobiety w biznesie jest pani bliższy: europejski, w którym kobiety starają się wyrównać szanse, odgórnie to regulując, czy amerykański, w którym walczą o swoje, przyjmując męskie reguły gry?

Model amerykański znam doskonale. Nie było nikogo na mojej drodze zawodowej, kto by mnie pchał do przodu, wyznaczał kolejne cele, motywował do wysiłku i zaangażowania. Sama to robiłam. Po studiach przez wiele lat pracowałam w środowisku naukowym, w Instytucie Koniunktur i Cen na SGPiS (dzisiejsza SGH). Tam awansowałam, byłam kierownikiem pracowni, potem kierownikiem zakładu. Pracę naukową porzuciłam wraz z rozpoczęciem się polskiej transformacji. Uznałam, że trzeba wykorzystać tę niezwykłą szansę, która wszystkim nam się przydarzyła, i w 1990 r. założyłam firmę. To była moja decyzja, nie byłam wcześniej przecież przedsiębiorcą. Także w rodzinie nikt nie miał takich doświadczeń. Moje własne przedsiębiorstwo to efekt polskiej rewolucji. W tamtym czasie wiele kobiet zrobiło tak samo. Niektóre z przymusu, bo po prostu nie miały innego wyjścia - firmy, w których do tej pory pracowały, w warunkach rynkowej konkurencji bankrutowały, a ich mężowie, nie umiejąc odnaleźć się w nowej rzeczywistości, często okazywali się słabi i sięgali np. do kieliszka. Kobiety na początku transformacji pokazały, że są silniejsze. Miały na głowie dzieci i mężów, stawały wobec zupełnie nieznanych wyzwań i brały sprawy w swoje ręce. To wtedy powstała wielka fala firm w Polsce. Dzisiaj w światowych rankingach pod względem liczby małych firm rodzinnych znajdujemy się w czołówce europejskiej i światowej. Ale - co ciekawe i ważne - właścicielkami i szefami tych przedsiębiorstw, ich siłą napędową są przede wszystkim kobiety.

Jak dzisiaj pomagać kobietom przebić się w wielkim biznesie? Zaledwie sześciu na stu prezesów polskich firm to kobiety. A tylko 12 proc. członków zarządów spółek giełdowych. W Europie w 2010 r. kobiety we władzach największych europejskich spółek stanowiły niecałe 12 proc., teraz jest 13,7 proc.

No tak, to jest nie tylko nasz problem, ale całej Europy. Z tą różnicą, o której wspominałam przed chwilą, że w firmach rodzinnych - wciąż w większości niewielkich - udział kobiet w zarządzaniu jest większy.

Viviane Reding, komisarz UE ds. sprawiedliwości, rok temu wezwała przedsiębiorstwa do dobrowolnego zwiększania udziału kobiet w spółkach. Samoregulacja na razie nie przyniosła rezultatów.

Dobrowolnie bardzo trudno będzie wprowadzić taką zasadę. Być może w ogóle się to nie uda. Przyczyn jest wiele - to sprawy tradycji i kultury, kwestii społecznych, przyzwyczajeń i stereotypów, które niełatwo zmienić, bo wymagają nowego spojrzenia na świat. I dlatego dziś tak trudno przekonać mężczyzn, a niestety, także wiele kobiet do tego pomysłu. W społeczeństwie wciąż silnie zakorzeniony jest podział na tradycyjne role kobiet i mężczyzn.

Jest też druga strona medalu - często same kobiety bronią się przed takimi rozwiązaniami, ponieważ nie chcą być zmuszane do tłumaczenia się, że nie robią kariery, bo zwyczajnie wolą zostać w domu. To kwestia indywidualnych wyborów i ja też jestem za wolnym wyborem, tylko że dzisiaj kobiety najczęściej go nie mają. Wydaje mi się, że obecny kryzys finansowy, który w moim przekonaniu doprowadzi do wielu przewartościowań, jest jednym z czynników mogących przyspieszyć proces zmiany kulturowej. Ja nie postrzegam parytetów w kategorii ideologicznej. Nigdy nie byłam związana z ruchami feministycznymi. W grupie feministek znalazłam się przez przypadek. Siedziałyśmy kiedyś z Magdą Środą zdenerwowane, bo w 20. rocznicę rozpoczęcia przemian w Polsce okazało się, że rewolucję przeprowadzili wyłącznie panowie. Zaczęłyśmy się zastanawiać, jak pokazać, że kobiety odegrały w niej istotną rolę, i to nie tylko na początku, ale jak ważna jest ona nadal. Najpierw myślałyśmy o seminarium naukowym - w końcu obie wywodzimy się z uczelni - potem o nieco większej konferencji, a skończyło się na dwudniowym Kongresie Kobiet, fantastycznej ogólnopolskiej akcji, prawie zadymie. Nie chciałyśmy stracić energii, która tam się pojawiła, i postanowiłyśmy to kontynuować. W tym roku Kongres Kobiet odbędzie się już po raz czwarty.

Dzięki Kongresowi spotkałam wiele fantastycznych kobiet, nie tylko związanych z biznesem, ale także liderek w swoich środowiskach - organizacjach społecznych, na uczelniach. W czasie wielu godzin rozmów zorientowałyśmy się, że istnieje niewidzialna granica, której kobiety nie mogą przekroczyć, i że często jest ona w nich samych. Proszę zwrócić uwagę na wyniki badań dotyczących aspiracji społecznych i zawodowych kobiet i mężczyzn. Na pytanie, do czego aspirują, ponad 60 proc. mężczyzn odpowiada, że do wyższych stanowisk. Wśród kobiet to zaledwie kilka procent. Żyjemy w świecie dynamicznych zmian. Jeżeli założymy, że w kolejnych latach kobiety będą awansowały w takim samym tempie jak teraz, to za 50 lat - pół wieku! - osiągną w biznesie pozycję zbliżoną do tej, którą mają obecnie mężczyźni. Dla mnie to zbyt wolny proces. Nie godzę się na to. I dlatego uważam, że wprowadzenie obowiązkowych, czasowych kwot jest niezbędne. Norwegia, w której takie rozwiązania obowiązują już od 2004 r., jest najlepszym dowodem na to, że to się sprawdza. Przed wprowadzeniem w życie ustawy na czele spółek zasiadało zaledwie 7 proc. kobiet, teraz - 40 proc.

Rozmawiałyśmy o tym pomyśle również z premierem Donaldem Tuskiem. Przekonywałam go, że jest wiele kobiet, które są w stanie dobrze zarządzać spółkami skarbu państwa. Od tych firm powinno się zacząć przemiany w Polsce. Przekazałyśmy premierowi listę 80 fantastycznie wykształconych i zdolnych kobiet. Liczę na to, że premier sięgnie po nią. A my ją będziemy wydłużać. 89 proc. badanych przez Komisję Europejską w sondażu Flash Eurobarometr 2012 uważa, że kobiety powinny zajmować tyle samo miejsc we władzach spółek co mężczyźni. Ale prawie połowa twierdzi, że kobiety nie mają kwalifikacji na kierownicze stanowiska. A jednocześnie kobiet z wyższym wykształceniem jest ponad 60 proc., czyli więcej niż mężczyzn. Więcej kobiet uzyskuje w Polsce także doktoraty. I w końcu więcej kobiet podnosi swoje kwalifikacje po zakończeniu studiów - poprzez kursy, szkolenia, studia podyplomowe. To, co stawia je na pozycji przegranej, to brak doświadczenia na stanowiskach kierowniczych. I tak koło się zamyka.

W Norwegii, która pierwsza na świecie uchwaliła parytety dla kobiet w biznesie, to stowarzyszenia pracodawców organizowały kursy dla kobiet.

I to trzeba robić u nas.

Lewiatan się w to zaangażuje?

Lewiatan od dawna angażuje się w działania mające na celu propagowanie aktywności kobiet na rynku pracy i wspierające ich dążenia zawodowe, jak choćby wspomniany już Kongres Kobiet, projekt Diversity, w ramach którego organizujemy szkolenia i seminaria, zakończony już projekt Gender Index, dzięki któremu opracowany został model zarządzania firmą równych szans - efektywnego, uwzględniającego politykę równości płci. W planach mamy kolejne projekty. Nie da się przeprowadzić tych wszystkich zmian bez udziału pracodawców.

Kwoty powinny obowiązywać najpierw w spółkach skarbu państwa?

Tak, bo skarb państwa powinien narzucać standardy innym spółkom. Powołany jakiś czas temu gabinet cieni Kongresu Kobiet proponuje, by kwoty obowiązywały w tych spółkach już od przyszłego roku - 30 proc., od 2017 r. - 40 proc. Następnym krokiem byłoby rozszerzenie kwot na spółki publiczne: od 2015 r. - 30 proc., od 2020 r. - 40 proc. Jestem zwolenniczką szybkich i zdecydowanych działań. Ale w tym przypadku za takie uznaję stopniowe rozszerzanie kwot do 2020 r., czyli w ciągu ośmiu lat.

Nie obawia się pani syndromu ''złotych spódniczek'' - niewielka grupa kobiet obsadzi wiele intratnych posad?

Tak rzeczywiście stało się w Norwegii po wprowadzeniu kwot w biznesie, ale proces ten trwał krótko. Jestem przekonana, że nas to nie spotka. Jest naprawdę wiele fantastycznie wykształconych kobiet, które właśnie zbierają doświadczenia w biznesie. Jesteśmy o wiele większym społeczeństwem, także liczba przedsiębiorstw jest dużo wyższa niż w Norwegii. Poza tym nie jest to problem tylko ''kobiecy'' - mało jest mężczyzn zasiadających w kilku, czasami kilkunastu radach nadzorczych jednocześnie?

''Złote garnitury''...

Tak.

Zwolennicy parytetów żartują, że gdyby działał Lehman Brothers & Sisters, to może by nie było tak wielkiego kryzysu w Stanach na początku.

Dużo w tym prawdy. Każda różnorodność jest dobra - powoduje, że zmniejsza się ryzyko. Zwłaszcza w instytucjach finansowych. Na ich czele zasiadają szefowie mężczyźni, którzy kończyli tę same szkoły, grają w golfa w tych samych klubach, w tym samym towarzystwie piją whisky. Nie ma możliwości, by taka sytuacja nie powodowała wszystkich negatywnych skutków syndromu grupowego myślenia.

Jak pani sobie radzi z tymi męskimi klubami - cygara, whisky, golf, polowania?

Daję sobie radę. Nie we wszystkim biorę udział. Wolę poświęcić energię na działania niż grę w golfa. Poza tym koledzy prezesi po tylu latach już się oswoili z moją obecnością na zasadzie: no trudno, jest taki wybryk natury. Ale w czasie wyjazdów, gdy są również obecne ich żony, to ja jestem jedyną kobietą, która nie pasuje ani do prezesów, ani do żon.

Bierze pani wtedy ze sobą męża?

Tak, na szczęście dzielnie radzi sobie z pozycją osoby towarzyszącej, bo swoją wartość buduje w zupełnie innej działalności i czasie. My, kobiety, będziemy miały realny wpływ na decyzje, jak nas będzie co najmniej jedna trzecia - w biznesie, w Sejmie, Senacie, w samorządach. Gdy jest nas mniej, wtapiamy się w większość. Ja z uporem maniaka nie noszę garniturów. Nie chcę upodabniać się do mężczyzn. Nasza siła bierze się stąd, że jesteśmy inne. A ta odmienność, inny sposób widzenia przekłada się na lepsze decyzje. Dzisiaj, żeby mieć efektywną firmę, trzeba umieć wykorzystywać tę różnorodność.

Jak pomóc młodym kobietom na rynku pracy? Przede wszystkim tym, które mają dzieci?

Pytamy, co kobietom najbardziej przeszkadza w robieniu kariery. To jasne, że rodzina i kariera są trudne do pogodzenia, a bywa, że wręcz niemożliwe. Zwłaszcza jeżeli chcemy mieć prawdziwy i głęboki kontakt z rodziną, a nie jedynie poranną i wieczorną zdawkową wymianę zdań. Z amerykańskich badań wynika, że 90 proc. mężczyzn na najwyższych stanowiskach ma rodziny i dzieci. A większość kobiet na tych stanowiskach ich nie ma. To jest cena, którą płacimy. Trzeba to zmienić. Musimy walczyć ze stereotypem, że małe dziecko to problem matki, a nie obojga rodziców.

Wiem, jak w wielu dużych korporacjach wygląda organizacja pracy. Prezes zwołuje zarządy najczęściej w poniedziałki o 18. A przecież wiadomo, że w ten dzień są zwykle wywiadówki w szkołach. On o tym nie ma pojęcia, więc nie bierze tego pod uwagę. Gdy kobieta jest prezesem, to od razu wie, że poniedziałkowe popołudnie nie jest dobrym terminem na posiedzenie.

No i dlaczego o 18?

Wtedy dzieci są już w domu, można się nimi zająć. Tak, dlaczego nie o 12, 14? Zgadzam się. Te późne zebrania dyskryminują kobiety. Zapomina się również, że pracę można także wykonywać w domu.

Flexipraca.

To świetne rozwiązanie dla kobiet mających małe dzieci, które chcą zachować aktywność zawodową. Pomaga im ułożyć dzień i pogodzić mnogość funkcji, które pełnią.

Dlaczego tylko kobietom? Młodym ojcom też. Też mogą dzieci zawozić do żłobka czy przedszkola, jeździć na wywiadówki...

Tak, tak (śmiech), jak widać sama też ulegam stereotypom, choć z nimi walczę.

U pani w korporacji jest przyzakładowe przedszkole?

Nie ma, ale w Polsce to niewielka firma. Natomiast w Lewiatanie zastanawiamy się nad założeniem klubiku dla maluchów. To jest właśnie jeden ze sposobów pomagania młodym rodzicom. Słyszałam, że jeden z prezesów zaproponował założenie w firmie przedszkola, a cały zarząd - oczywiście sami mężczyźni - zdecydowanie się temu sprzeciwił. Panowie uważali, że kobieta ma obowiązek opiekować się małymi dziećmi. Jeszcze, nie daj Boże, musieliby te dzieci zawozić do przedszkola. Potwierdza to, jak ogromny opór wobec kobiet jest w samych przedsiębiorstwach. Trzeba z tym walczyć.

To zadanie dla pani. Ma pani jakiś pomysł, jak mężczyzn oswajać z kobietami szefami?

Kompetentna kobieta szef zawsze obroni swoje racje. Zawsze powtarzam, że nie płeć, ale umiejętności powinny być przedmiotem oceny, tylko trzeba kobietom dać szansę na pokazanie tych umiejętności.

Madeleine Albright kiedyś powiedziała, że ''w piekle jest zarezerwowane miejsce dla kobiet, które nie pomagają innym kobietom''. U nas to powszechne?

Niestety. Są kobiety, które doszły do wysokich stanowisk i wydaje im się, że nie ma już miejsca dla innych kobiet. A ja uważam, że mamy obowiązek pomagania innym kobietom. Bo one, zanim się odnajdą w biznesie, potrzebują dużo więcej wsparcia niż mężczyźni. Poza tym jak same nie będziemy sobie pomagać, to nikt inny tego za nas nie zrobi.