Jeszcze raz wrócę tutaj do historii Nicomu, do jego początków.
To było dość proste. Kiedy pracowałam w Instytucie Koniunktur i byłam tam szefem Zakładu Artykułów Rolnych, Bank Światowy rozpoczął otwierać (to był 1987 rok, po moim powrocie ze Stanów) swoje pierwsze linie kredytowe dla Polski, zwłaszcza na konkretne inwestycje w przemyśle spożywczym. I oni zaczęli współpracę ze mną i z moim Zakładem, ponieważ były im potrzebne różnego typu oceny rynku, np. jak wygląda produkcja świeżych truskawek w Polsce, ile tego się chłodzi itd. itd., po to, żeby potem przygotować plany biznesowe dla tych inwestycji. No i po jakimś okresie współpracy zapytali, dlaczego właściwie nie robimy tego jako niezależni eksperci tylko przez państwowy instytut. I wtedy ja namówiłam dwa banki – Bank Gospodarki Żywnościowej i Bank Rozwoju Eksportu – oraz mój Instytut i Instytut Gospodarki Żywnościowej do powołania takiej spółki, w której udziałowcami były właśnie te cztery instytucje. Ta spółka się nazywała Proexim, ja byłam jej prezesem i myśmy pracowali w Instytucie, a różnego typu ekspertyzy robiliśmy również na zlecenie. Tak to trwało chyba ze dwa lata.
Po dwóch latach, gdy się okazało, że na tego typu opracowania jest spory rynek, a myśmy zasuwali strasznie ciężko, doszliśmy do wniosku, że nie ma żadnego powodu, byśmy nie zostali również akcjonariuszami tej spółki, żeby część udziałów należała do grupy pracującej dla niej ekspertów. Był to już rok 1989 i w Polsce powstawało coraz więcej firm prywatnych. Prowadziliśmy rozmowy przez ileś miesięcy i ja w którymś momencie doszłam do wniosku, że to po prostu nie ma żadnego sensu. Bo co to jest w końcu firma consultingowa? To są ludzie, komputery i przede wszystkim to, co ci ludzie mają w głowach. Do tego nie potrzeba jakichś wielkich urządzeń. I postanowiliśmy wyjść ze spółki i pójść na swoje, utworzyć Nicom. I myślę, że to była bardzo dobra decyzja, bo gdybyśmy zostali w Instytucie, to by nam powiedzieli, że uwłaszczyliśmy się na państwowym majątku, a tak nie było żadnego problemu.
Ponieważ startowaliśmy od zera, więc początki były bardzo trudne, bo trzeba było zdobywać rynek. No ale z drugiej strony było też tak, że już trochę wiedzieliśmy, jak to się robi, no i było sporo bardzo fajnych ludzi, którzy rzeczywiście mieli już jakieś doświadczenia zagraniczne i byli w stanie sprostać kryteriom, niezbędnym do tego, żeby te prace wykonywać. To, co Nicom przede wszystkim robił na początku, to była praca nad restrukturyzacją firm państwowych. Najpierw trzeba było zrobić diagnozę stanu firmy pod różnymi kątami (mieliśmy ekspertów od sprzedaży, od finansów, od zasobów ludzkich), żeby zobaczyć, jaki jest stan faktyczny. To była kompletna nowość, dlatego że dla naszych firm, które w ogóle nie miały żadnych reżimów finansowych, bo wszystko było państwowe, to był szok, kiedy się okazywało np., że sześć osób wykonywało pracę, którą spokojnie mogła wykonywać jedna osoba. Po prostu nie były przestrzegane podstawowe zasady organizacji, zarządzania i przede wszystkim liczenia kosztów.
To była bardzo trudna praca, bo przecież mieliśmy świadomość, że to dla wielu ludzi oznaczało zwolnienia z pracy. Bo te firmy, żeby być konkurencyjne, żeby funkcjonować na rynku, niestety musiały dość znacznie ograniczać liczbę ludzi, których po prostu zatrudniały dużo więcej, niż ich było potrzeba. Musiały ciąć koszty, szukać nowych rynków, nowych produktów. To jakby ta następna część działań po tej diagnozie, które najczęściej wypracowywaliśmy razem: i z pracownikami (z udziałem związków zawodowych) i z zarządzającymi. To było przygotowanie jakiejś strategii, podjęcie decyzji, co można robić dalej: czy firma może zostać w swojej branży, czy musi iść do innej, czy musi iść na inne rynki. To było budowanie planu biznesowego na przyszłość. I ponieważ wtedy zaczynał się proces prywatyzacyjny, więc bardzo często była to także kwestia szukania inwestora albo szukania pieniędzy, a czasami rozpoczęcia procedur upadłościowych, bo po prostu widać było, że firma nie jest w stanie tego przetrzymać.
W tym czasie weszła taka ustawa o restrukturyzacji finansowej przedsiębiorstw i banków. Banki, które finansowały firmy, wpadły w ogromne tarapaty, bo jak się załamał polski rynek, to nagle się okazało, że one nie mogą odzyskać swoich kredytów. Wygraliśmy taki przetarg na restrukturyzację w Banku Zachodnim we Wrocławiu, wtedy powstała nawet filia Nicomu we Wrocławiu, no i tam przygotowywaliśmy bardzo wiele projektów, zwłaszcza na Dolnym Śląsku, dla bardzo różnych firm. Było to zawsze poprzedzone przetargiem. Przez to, że zaczęliśmy dość wcześnie – wtedy firmy consultingowe na polskim rynku praktycznie zaczęły się dopiero pojawiać – znaliśmy dużo lepiej warunki miejscowe niż ci zagraniczni doradcy, a przyjeżdżały wtedy takie słynne brygady Mariotta... Nam było dużo łatwiej proponować coś, dogadywać się, rozwiązywać problemy. Nasze ceny też były konkurencyjne: nasza oferta była nieporównywalna z tym, czego żądali oni.
Potem zaczęła się prywatyzacja, różne ścieżki prywatyzacyjne, które były w Polsce realizowane. Już mieliśmy bardzo silną grupę ekspertów i tutaj Nicom był na pewno jednym z liderów na rynku. Trzeba było zadecydować, czy firma powinna trafić na giełdę, czy kupią ją menadżerowie, czasami z załogą, czasami z zagranicznym inwestorem. Robiliśmy też bardzo wiele różnych projektów, to była nie tylko restrukturyzacja i prywatyzacja, ale szukanie pieniędzy dla firm czy szukanie nowych technologii, czy szukanie klientów, czy ocena ludzi, czy proponowanie systemów płacowych. Dotąd jeszcze są firmy, z którymi ciągle współpracujemy, które wtedy były przez nas restrukturyzowane, a dzisiaj są prywatne, ale ciągle czegoś potrzebują. To nie jest tak, że raz się jest z klientem i potem już się do niego nigdy nie wraca.
Spędzaliśmy masę czasu na podróżach, na dojeżdżaniu do najmniejszych miejscowości. Ja wtedy poznałam Polskę w tą i z powrotem, bo realizowaliśmy projekty w bardzo różnych miejscach. To było niezwykle ciekawe: różne firmy, bardzo różni ludzie, w bardzo różnych miejscach...
Dzisiaj Nicom jest dużo mniejszą firmą, co wynika też z tego, że większość ludzi nie pracuje tu już jako stali pracownicy. To jest taka praca, dla której – przy Internecie – praktycznie nie jest potrzebne żadne miejsce. Prywatyzacja się właściwie skończyła. Zostało jeszcze trochę dziedzin, ale to już jest margines. Kiedyś było w Polsce osiem tysięcy firm państwowych, dzisiaj jest ze dwa i niewiele już nadaje się, żeby je sprywatyzować. Rynek się skurczył. To, co dzisiaj, jest do zrobienia, to jest przede wszystkim wykorzystywanie funduszy unijnych, zdobywanie ich dla firm i zbudowanie projektu wokół tego. I to jakby dużo mniej mnie interesuje. A poza tym to też jest tak, że z pewnych rzeczy się po prostu wyrasta. No i nie jest możliwe, żeby ciągnąć wszystko naraz.
Tamte duże projekty były wielkim wyzwaniem, w niektórych nowych uczestniczę jeszcze dzisiaj, ale już nie w takiej skali jak kiedyś. No i Hania Łabęda, która rządzi teraz Nicomem, jest taką osobą, która świetnie sobie z tymi projektami radzi. Ja praktycznie w firmie bywam raz w tygodniu i ustalamy, co jest do zrobienia. Natomiast więcej czasu niż w Nicomie na pewno poświęcam społecznej pracy w Konfederacji.
cdn